Александр Орлов
ИТ-нигилист. 20+ лет аудитов и трансформаций ИТ в МСБ
Я помогаю собственникам и директорам сделать ИТ управляемой функцией бизнеса.
Фиксирую деньги, ответственность и правила. Чтобы ИТ перестало быть чёрной дырой затрат и источником ежедневных манипуляций.
В результате с ИТ начинают говорить языком бизнеса: про риски, про деньги, про результат.
Не обещаю, что проблем не будет никогда. Обещаю, что они станут управляемыми и предсказуемыми.
Фиксирую деньги, ответственность и правила. Чтобы ИТ перестало быть чёрной дырой затрат и источником ежедневных манипуляций.
В результате с ИТ начинают говорить языком бизнеса: про риски, про деньги, про результат.
Не обещаю, что проблем не будет никогда. Обещаю, что они станут управляемыми и предсказуемыми.
Почему ваш ИТ стоит вам миллионов?
- Платите за часы и «присутствие», а не за бизнес-результат
- Счета подрядчиков и ФОТ ИТ-отдела растут без объяснения
- Споры с подрядчиками и штатом отнимают ваше личное время
- Всё держится на «незаменимых» людях — админах, программистах, 1С-щиках
- Смена подрядчика или уход ключевого сотрудника = хаос и простой бизнеса
Я помогаю выстроить работу именно с теми подрядчиками, которые чаще всего становятся источником проблем в МСБ:
- подрядчиками по 1С (доработки, сопровождение, оптимизация тормозов)
- IT-аутсорсерами (инфраструктура, сервера, поддержка ПК/сети)
- веб-студиями и разработчиками сайтов / интернет-магазинов
- подрядчиками по CRM (Битрикс24, AmoCRM и аналогичные)
- компаниями техподдержки и helpdesk-аутсорсинга
Начало. Управляемое ИТ
Первый обязательный шаг — 30 дней
За фиксированную цену получаете систему, после которой ИТ перестаёт быть чёрной дырой.
Что будет у вас через 30 календарных дней:
За фиксированную цену получаете систему, после которой ИТ перестаёт быть чёрной дырой.
Что будет у вас через 30 календарных дней:
Финансовая модель ИТ
Кто за что платит, где заканчивается оплата «за процесс», сколько реально стоит каждый результат
Единый управленческий контур
Система постановки и приёмки задач — доступ по аренде, единые правила со всеми подрядчиками, чёткие точки ответственности
Договорная рамка
Готовый формат договора и SLA, оплата только по результату, возможность смены подрядчика без потери контроля
Снятие текущих конфликтов
Споры вынесены в управляемый процесс, вы больше не проситель
Как это работает
Я веду переговоры с подрядчиками по принятию новых условий. Анализирую задачи и выстраиваю новый формат взаимодействия. Операционная поддержка — через моего проектного менеджера (опыт уровня 250 тыс. ₽/мес, полностью на вашем проекте в эти 30 дней). Я — гарант и точка эскалации.
Цена: 390 000 ₽
(фиксированная — включает мою экспертизу + работу PM под ключ + работа юриста)
Это не дешёвый аудит и не шаблоны из интернета. Это вход в управляемость, который окупается за 3–6 месяцев за счёт прекращения переплат и освобождения вашего времени.
После 30 дней у вас уже будет рабочий контур и прозрачность. Если хотите, чтобы это сохранялось и развивалось без вашего участия — переходим на абонентскую поддержку: ежемесячный мониторинг, эскалация, корректировка правил и помощь в работе с подрядчиками/отделом. Я не бросаю клиента после внедрения.
Это не дешёвый аудит и не шаблоны из интернета. Это вход в управляемость, который окупается за 3–6 месяцев за счёт прекращения переплат и освобождения вашего времени.
После 30 дней у вас уже будет рабочий контур и прозрачность. Если хотите, чтобы это сохранялось и развивалось без вашего участия — переходим на абонентскую поддержку: ежемесячный мониторинг, эскалация, корректировка правил и помощь в работе с подрядчиками/отделом. Я не бросаю клиента после внедрения.
Выстраивание работы ИТ-отдела
Когда внутренний ИТ-отдел тоже стал проблемой
Цена: от 650 000 ₽
(фиксированная после диагностики — включает мою работу + PM на весь проект)
Это инвестиция в то, чтобы ИТ перестал быть вашим личным кошмаром и начал работать на рост бизнеса.
После внедрения можно перейти на абонентскую поддержку, чтобы поддерживать порядок без вашего ежедневного участия.
Это инвестиция в то, чтобы ИТ перестал быть вашим личным кошмаром и начал работать на рост бизнеса.
После внедрения можно перейти на абонентскую поддержку, чтобы поддерживать порядок без вашего ежедневного участия.
Ваш штатный ИТ — это такой же подрядчик. Только с фиксированной зарплатой, отпусками и ещё большим риском.
Применяю те же инструменты, что и с внешними:
Операционная поддержка — через моего проектного менеджера (полная координация внедрения внутри вашей команды). Я веду ключевые переговоры и фиксирую правила.
Применяю те же инструменты, что и с внешними:
- Аудит текущих процессов, штата и компетенций
- Регламенты + KPI, привязанные к бизнес-результатам (а не к часам)
- Внутренний SLA и единый контур задач
- Переговоры с командой, обучение, ротация / найм
- Снижение зависимости от «незаменимых»
- Прозрачный бюджет ФОТ + инфраструктуры
Операционная поддержка — через моего проектного менеджера (полная координация внедрения внутри вашей команды). Я веду ключевые переговоры и фиксирую правила.
До: Компания платила подрядчику за время и не понимала, за что именно.
После: Появились правила, приёмка и ответственность. Затраты стали управляемыми, подрядчик — заменяемым.
После: Появились правила, приёмка и ответственность. Затраты стали управляемыми, подрядчик — заменяемым.
Ситуация:
Компания с оборотом 250 млн ₽/год. Платила подрядчику 1С за затраченное время, счета росли ежегодно на 40-60%.
Доработки инициировались без предварительного анализа, оценки стоимости и влияния на бизнес.
После «Начала» + выстраивания процессов:
Внедрил роль «Технического заказчика». Запретил доработки без ТЗ. Ввёл жесткие стандарты приемки результата. Такая схема применяется во всех проектах с 1С и подрядчиками.
Результат:
Затраты на доработку 1С снизились в 2–3 раза. Экономия ~2.5млн ₽/год.
Руководители перестали тратить свое время на общение с подрядчиками.
После наведения прозрачности компания осознанно сменила подрядчика.
Компания с оборотом 250 млн ₽/год. Платила подрядчику 1С за затраченное время, счета росли ежегодно на 40-60%.
Доработки инициировались без предварительного анализа, оценки стоимости и влияния на бизнес.
После «Начала» + выстраивания процессов:
Внедрил роль «Технического заказчика». Запретил доработки без ТЗ. Ввёл жесткие стандарты приемки результата. Такая схема применяется во всех проектах с 1С и подрядчиками.
Результат:
Затраты на доработку 1С снизились в 2–3 раза. Экономия ~2.5млн ₽/год.
Руководители перестали тратить свое время на общение с подрядчиками.
После наведения прозрачности компания осознанно сменила подрядчика.
До: ИТ постоянно «не успевало». Бизнес был недоволен, ИТ — перегружено.
После: Жалобы сократились кратно. ИТ стало справляться без увеличения штата.
После: Жалобы сократились кратно. ИТ стало справляться без увеличения штата.
Ситуация:
Формально ИТ в компании работало. Фактически — функция была неуправляемой.
На самом деле — не хватало управления.
Что сделал:
Я взял ИТ под управленческую ответственность — не людей, а функцию.
Результат:
Формально ИТ в компании работало. Фактически — функция была неуправляемой.
- 4 системных администратора работали в режиме постоянных прерываний.
- Обращения шли напрямую, без очереди и приоритетов.
- Поддерживался зоопарк унаследованных систем — часть из них не использовалась, но требовала внимания.
- Бизнес был недоволен скоростью и качеством.
- Команда — постоянной перегрузкой.
На самом деле — не хватало управления.
Что сделал:
Я взял ИТ под управленческую ответственность — не людей, а функцию.
- Зафиксировал единую точку входа для всех обращений.
- Ввёл приоритизацию и правила обработки задач.
- Навёл базовый порядок в ответственности и документации.
- Провёл ревизию ИТ-систем и вывел из эксплуатации унаследованные и неиспользуемые решения.
- Начал формировать целевой ИТ-ландшафт и приоритеты развития.
Результат:
- Поток обращений стал управляемым и прогнозируемым.
- Количество жалоб со стороны бизнеса снизилось кратно.
- Нагрузка на команду выровнялась без увеличения штата.
- ИТ перестало быть узким местом и постоянным источником напряжения.
1С ПОДРЯДЧИК
До: Компания платила подрядчику за время и не понимала, за что именно.
После: Появились правила, приёмка и ответственность. Затраты стали управляемыми, подрядчик — заменяемым.
Ситуация:
Компания с оборотом 250 млн ₽/год. Платила подрядчику 1С за затраченное время, счета росли ежегодно на 40-60%.
Доработки инициировались без предварительного анализа, оценки стоимости и влияния на бизнес.
После «Начала» + выстраивания процессов:
Внедрил роль «Технического заказчика». Запретил доработки без ТЗ. Ввёл жесткие стандарты приемки результата. Такая схема применяется во всех проектах с 1С и подрядчиками.
Результат:
Затраты на доработку 1С снизились в 2–3 раза. Экономия ~2.5млн ₽/год.
Руководители перестали тратить свое время на общение с подрядчиками.
После наведения прозрачности компания осознанно сменила подрядчика.
После: Появились правила, приёмка и ответственность. Затраты стали управляемыми, подрядчик — заменяемым.
Ситуация:
Компания с оборотом 250 млн ₽/год. Платила подрядчику 1С за затраченное время, счета росли ежегодно на 40-60%.
Доработки инициировались без предварительного анализа, оценки стоимости и влияния на бизнес.
После «Начала» + выстраивания процессов:
Внедрил роль «Технического заказчика». Запретил доработки без ТЗ. Ввёл жесткие стандарты приемки результата. Такая схема применяется во всех проектах с 1С и подрядчиками.
Результат:
Затраты на доработку 1С снизились в 2–3 раза. Экономия ~2.5млн ₽/год.
Руководители перестали тратить свое время на общение с подрядчиками.
После наведения прозрачности компания осознанно сменила подрядчика.
ИТ ОТДЕЛ
До: ИТ постоянно «не успевало». Бизнес был недоволен, ИТ — перегружено.
После: Жалобы сократились кратно. ИТ стало справляться без увеличения штата.
Ситуация:
Формально ИТ в компании работало. Фактически — функция была неуправляемой.
На самом деле — не хватало управления.
Что сделал:
Я взял ИТ под управленческую ответственность — не людей, а функцию.
Результат:
После: Жалобы сократились кратно. ИТ стало справляться без увеличения штата.
Ситуация:
Формально ИТ в компании работало. Фактически — функция была неуправляемой.
- 4 системных администратора работали в режиме постоянных прерываний.
- Обращения шли напрямую, без очереди и приоритетов.
- Поддерживался зоопарк унаследованных систем — часть из них не использовалась, но требовала внимания.
- Бизнес был недоволен скоростью и качеством.
- Команда — постоянной перегрузкой.
На самом деле — не хватало управления.
Что сделал:
Я взял ИТ под управленческую ответственность — не людей, а функцию.
- Зафиксировал единую точку входа для всех обращений.
- Ввёл приоритизацию и правила обработки задач.
- Навёл базовый порядок в ответственности и документации.
- Провёл ревизию ИТ-систем и вывел из эксплуатации унаследованные и неиспользуемые решения.
- Начал формировать целевой ИТ-ландшафт и приоритеты развития.
Результат:
- Поток обращений стал управляемым и прогнозируемым.
- Количество жалоб со стороны бизнеса снизилось кратно.
- Нагрузка на команду выровнялась без увеличения штата.
- ИТ перестало быть узким местом и постоянным источником напряжения.
Как начать
Напишите мне
15-минутный звонок-диагностика (бесплатно)
Получаете точную картину ваших дыр + план и цену
Отправка запроса
Оставьте свои контактные данные и мы обязательно свяжемся с вами
ИП Орлов Александр Сергеевич ОГРНИП 325774600655098
Политика обработки персональных данных
Политика обработки персональных данных
Сайт использует cookie и сервисы аналитики. Продолжая использование сайта, вы соглашаетесь с этим.